22-09-2016 Grupo de lectura. Lean thinking . "Parte III y IV del capítulo 12 al 15"
Fecha próximo encuentro:
22 de septiembre 2016 (Parte III y IV del capítulo 12 al 15)
LEAN THINKING. "Parte III y IV del capítulo 12 al 15"
Hora:19 horas Lugar: Escuela Politécnica Superior Sala de Juntas 1 (Aula Empresa)
19 asistentes
Algunas ideas recogidas
Cuáles son los puntos necesarios para una buena implantación del Lean y condiciones para que se mantenga en el tiempo:
Centrarnos en la Cadena de Valor:
- Frecuentemente nos encontramos con que cada departamento tiene objetivos contrapuestos.
Para que funcione debemos romper con el concepto de departamento y reconvertirlos en cadenas de valor.
- Necesitamos alinear el despliegue de objetivos para que todos los departamentos trabajen en la misma dirección (Hoshin Kanri).
- En GSK están en un proceso de reflexión profunda de cómo desplegar objetivos;
- En Ubisa los directivos hacen 2 días de “retiro” para decidir áreas estratégicas y objetivos interdepartamentales. Estos después son desplegados a las mini-compañías a los cuales se les da unos indicadores obligatorios + otros que deben elegir ellos (Empoderamiento)
Madurez del Lean adquirida tras la lectura de este libro:
- ANTES veíamos el Lean como un conjunto de herramientas que aplicabas de forma inconexa, en función del campo que querías mejorar.
- AHORA: necesitamos tener una visión global de la cadena de valor y aplicar las herramientas Lean para cumplir los objetivos.
- Figura del Lean Manager: Trasversal con todos los departamentos, de modo que sea más sencilla la alineación Lean.
- El proceso de madurez del Lean es similar al que experimentó la Calidad: antes, era sólo el departamento de Calidad; ahora Calidad somos todos (ISO). El Lean debe llegar a formar parte del ADN de la compañía.
- Nueva empresa con directivos con “cabeza Lean” y sin departamentos. Romper el modelo de gestión por jerarquías.
- ANTES: organización piramidal y fabricación en masa.
AHORA: Recursos compartidos, trabajando por proyectos. De este modo se descubren mejor las ineficiencias y da transparencia. La Gestión Visual nos ayuda a ver cuándo se para el flujo
Deslocalizar la fabricación: si/no?:
- ANTES: fabricación en países Low cost
- AHORA: vemos que deslocalizar la producción SI ↓ el coste de mano de obra PERO genera ↑ costes de viajes, retrasos en reposiciones, desplazamiento de ingenieros, ↑tiempos de respuesta, ….
Aparece la tendencia de volver a recuperar la fabricación en los países “desarrollados”. Además, los países Low cost ya no son tan Low cost.
Automatización: si/no?:
- Las personas aportan flexibilidad. La automatización repetibilidad. Por ello debe ser complementario.
- Por ejemplo el tamaño de los aviones / aeropuertos: grandes con pocos vuelos, aunque menor precio, o pequeños para aumentar la flexibilidad, el servicio y la frecuencia de los vuelos?
- Automatizamos la recogida de datos (Fábrica 4.0) y estos datos son analizados por personas para ↓ tiempo de respuesta, trabajar en la eficiencia, realizar simulaciones que nos permitan saltar las alarmas antes de que se dé el problema.
En Pascual lo están enfocando a la robustez de los procesos: ¿Cuáles son los puntos clave / parámetros clave en nuestro proceso? Así modelizan; hacen simulaciones para estudiar si compensa o no arrancar una nueva línea, una nueva planta, ..
- Riesgo: generar muda de datos. Ahora el Lean debe evolucionar también, pues los desperdicios también son diferentes.
Lean no sólo para aplicarlo en el trabajo sino como Filosofía de vida
- En Bridgestone tienen el lema de
“Mi casa como mi fábrica. Mi fábrica como mi casa”.
- Aparecen libros como “La magia del orden” de Marie Kondo que te explica el método para que en tu casa sólo tengas lo esencial y tu vida mejore.
Si el Lean aporta beneficios, ¿por qué fracasa su implantación?
- El 99% de las empresas que implantan Lean fracasan en el mantenimiento. El motivo es que no lo implantan, sino que lo imponen. Lo imprescindible es el Cambio Cultural.
Hay que dar sentido a las mejoras; incluirlo en la estrategia definida desde arriba, hacer partícipe a todo el personal.
En Occidente somos una sociedad individualista y como ejemplo, lo que está pasando hoy en España para formar gobierno.
En Japón, sin embargo, el grupo prevalece sobre el individuo: “despójate de lo que eres, despójate del estrellato”
- Nosotros fuimos educados según el modelo de Taylor: organización industrial piramidal, jerarquizada: el jefe manda, el obrero ejecuta. Los milenios ya tienen una educación enfocada al trabajo en equipo;. ¿tienen ya el ADN cambiado?
- En la universidad ya se detecta este cambio de pensamiento en los alumnos. En el colegio se trabaja por proyectos y en algunos incluso tienen asignaturas de emociones y habilidades como la de hablar en público.
- Aplicar el Lean hoy tiene mérito. Dentro de unos años formará parte de nuestra cultura.
Se abrió un debate: desfase entre universidad y empresa
- La universidad debe escuchar la demanda del cliente (las empresas).
- En la educación faltan asignaturas de habilidades sociales en idiomas (asignaturas en inglés con terminología específica).
- Cambio cultural: aprende haciendo y no con las clases magistrales.
Propuestas:
- Invitamos a Verónica de Asti a participar en alguna sesión temática y nos exponga una reflexión sobre la empresa 4.0.
Fecha próximo encuentro organizado por la Comunidad Lean:
27 de Octubre de 2016: Monográfico sobre mejora de procesos y Lean Office
Hora: 19:00 Lugar: EPS
Próximo libro para el Grupo de lectura: "El Método Harada: El Espíritu de la Autosuficiencia", autores Norman Bodek y Takashi Harada
Convocatoria en Febrero Hora: 19:00 Lugar: EPS-A1